近日，长城汽车宣布，据公司战略发展需要，长城汽车哈弗品牌总经理文飞将升任长城汽车沙龙智行CEO，负责沙龙智行的各项业务管理工作。所谓“沙龙智行”，是长城旗下刚刚发布的全新高端智能电动车品牌，其首款车型将在明年上市。
文飞进入汽车圈是从东风日产起步，中间曾加盟沃尔沃、英菲尼迪等豪华品牌，2018年文飞进入长城，历任哈弗品牌营销副总经理、哈弗品牌营销总经理和哈弗品牌总经理。从初到长城主持哈弗F系营销工作，再到哈弗品牌总经理，再到如今升任沙龙智行CEO，文飞在长城两年时间“三级跳”的职业经历，在车圈里堪称一个奇迹。
笔者以为，文飞的案例，可看作长城汽车对外界传递出的一个信号：只要你有真才实学，只要你能做出成绩，我就敢用，敢重用!其背后，是长城正更加开放和包容的企业文化和组织创新精神，是正在经历的一场自我革命。
与此同时，长城这种创新、开放、包容的文化，以及在高速发展过程中开拓出的越来越宽的上升通道，对人才的吸引力正在加大。
“三级跳”源于亮眼业绩
文飞2018年刚到长城时，彼时他只是主要负责哈弗F系的营销工作。作为一名中层干部，此时并没有进入到魏建军的视线。
但是在文飞的主持营销下，哈弗F系取得了非常耀眼的成绩。2018年产品上市，2019年年底，累计销量就突破20万辆。凭借年轻化、智能化的潮流设计，强大的综合产品力，受到年轻用户的热捧。并且成功占据12-15万的价格区间，引领哈弗品牌成功实现了向上突围。
F系销量上的成功对长城的影响还不是最重要的。更重要的是，哈弗F系给整个长城带来了一种全新的营销思维方式。例如，2018年哈弗F系首次为公众带来了一场纯粹的品牌发布会，在发布会上，主角是F系品牌而不是汽车。这在长城的历史上还是头一次。
这次发布会也不是长城传统稳重大气的风格，所有出席高管全部黑恤牛仔裤，加入大量潮流、潮品元素，发布会变成了一场活力时尚而又充满创意的潮流轰趴。直观而生动向受众传达了哈弗F系品牌的年轻、个性，激情与活力。自称“F系头号产品经理”的文飞甚至还现场共舞。
对于还习惯停留在H6时代、以H6来定义哈弗品牌的大众消费者而言，F系的全新形象和调性，以及与年轻用户的沟通方式，宛如给哈弗品牌吹来了一股新风。
关注F系的系列营销活动不难发现。在各种公开场合，很少见到除文飞以外其它哈弗管理层的影子。在F系的各种媒体采访中，也基本是以文飞作为主角，可以说文飞作为“F系头号产品经理“人设的打造，是长城高层的有意为之。对一位空降的高管敢于如此放权，敢于将其与产品深度捆绑组成CP，这背后体现的是长城高层敢于放权、善于学习的心态。
去年，文飞开始负责整个哈弗系，不仅整个哈弗系市场表现强劲，二代和三代H6也实现了顺利切换。产品也形成了体系化矩阵——H系整合H6、H9、初恋等拳头产品，F系也愈加凸显了年轻化、性能化、智能化的定位特色，哈弗大狗、初恋等破圈营销引发流量的同时，带动情感价值，让哈弗品牌成为了2020年的话题之王，也成为了传统车企里最会做用户运营的品牌之一。
“他带领哈弗品牌强化用户运营，取得长足发展，哈弗品牌用户基盘不断扩大。特别是在2020年长城汽车全面变革中，哈弗品牌的用户化蜕变取得了巨大成功。”长城对文飞做出了上述评价。
长城的自我革命
文飞的个案，是长城内部组织结构变化、人才机制创新的一个缩影。据了解，为了缩短决策流程，提高组织效率，长城内部从去年到今年在组织结构上进行了大范围调整。有意思的变化有两个，一是实行了“去总化”改革，提倡称谓“去总化”，避免称谓中带有职位、辈分，打破唯上主义，让工作氛围价值导向，而非权力导向。
其二，长城以每款车的团队作为单独作战单元，从上到下纵向打通，上可直达董事会，下可直达用户。横向则打通品牌、商企、研发资源，让这些后端的支持性资源，根据每个单独作战单元的需求来进行配给。至于哪个作战单元能争取到更多的资源，既要看实力，也要看业绩。
换句话说，长城内部各个独立的作战单元，要想获得内部充分的支持，还需要在激烈的内部竞争中胜出。
用长城一把手魏建军的话说，长城要“将每一款车、每一个品牌都作为一家创业公司、一个集成团队。我们会打造30-40个‘创业公司’概念的团队，直接面向市场和用户。”
这种将一个大公司，变成若干小公司，使之拥有更好的灵活性和主动性的做法，打破了传统汽车公司的层级壁垒，敢于充分放权，无疑极大开拓了中层职业经理人的上升通道、以及大展拳脚的空间。
一位刚刚加入长城、从合资企业跳槽而来的职业经理人聊天中就表示，虽然到了长城，需要适应文化、管理上可能出现的各种问题，可能会水土不服。但考虑到巨大的可施展空间、充分放权的管理机制、以及具有想象力的上升空间。总体而言仍然是利远大于弊。
写在最后
显然，频频向互联网公司取经之后，长城的用人价值观已经发生了质变：你的能力越大，你可施展的空间越大，你展示的机会就越多，你的压力就会越大，给你的回报和上升空间就越大。当然，水土不服说再见的风险也一直存在。这是典型的高风险、高压力、高回报的职业经理人文化，非常的“刺激”。
也许文飞的成功给了魏建军启发。也许魏建军的人才改革，让文飞赶上了这波风口。不管怎么说，对于中国的汽车职业经理人来说，这都是一个美好的故事。
这意味着，当合资车企内部的相对僵化的体制和狭窄的上升通道，使其头顶的光环已不再是留恋的理由。长城这样的自主一线车企，在面临巨大的转型变革之际，组织结构和价值观发生了深刻的调整，也许正是真正有本事的汽车人才，值得去大展一番拳脚的天地。版权声明：本文为线外邦独家原创，未经授权请勿转载
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